如果考核咨询公司,怎么判断它是A级还是S级? 世界球精选
市面上诸多咨询公司都号称自己是“卓越的组织与人力资源专家”,但是老板们都知道,如果每个人都是S,那相当于这个绩效白打[呲牙]。如何在短时间内判断一家咨询机构的真实水平高低?作为同行业中的一员,我们为您指一条明路,让您少走弯路少吃亏。那就是,通过询问它对本源性问题的看法,判断它的认知段位如何!
如果一家咨询机构连底层的逻辑方法论都和别人差不多,那就不必了解具体的技战术了。有道无术,术尚可求;有术无道,止于术。选谁都一样,反正都是3.75(懂得都懂)。不信,您往下看。
知乎作为知识分享类平台,在组织与人力资源领域大概有200W+相关讨论,我们从热度较高的十个本源性问题中,挑选了2个靠前的问题,除了我们的看法,也罗列了其他点赞较高的回答,便于大家直观比较(观点各有不同,但尊重所有知识分享者,peace&love)。
(资料图片)
01 人力资源部门在公司中的作用是什么?(关注度:42W+)
我司回答:
HR的作用应该是影响企业业务,推动企业经营。 而人力资源从业者的每项工作,都应该来源于且指向企业的经营业绩。
具体操作可由人效管理做为抓手,来实现“量化人”“量化人力资源专业职能”“量化人力资源专业价值链”。基于“职能→队伍→效能”的人力资源经营价值链,用数据来全面扫描HR体系,通过企业家想要的经营结果(战略目标),倒推出人力资源战略,再展开为人力资源战略地图,最后转化为人力资源动作。
其他答主:
1.人力资源管理工作实践对绩效驱动力有激活因素;
2.可以通过成本-效益模型,评估人员流失率对公司绩效的影响;
3.通过绘制公司的价值流程,针对公司每一个绩效驱动力来分析人力资源激活因素,建立评估指标,并确立它们在公司战略上的一致性,逐步建立起了一个公司的人力资源绩效评估体系。
点评:
我们是以推动经营为目的对老板负责,其他答主更多聚焦在对人力资源部负责。服务对象不同。
其他答主更多地从传统部门的职能角度思考,而不是以人效为核心去解构企业的人力资源管理体系。所以,选用育留各项职能多年来实际上是一种缺乏标准答案的freestyle,特别容易自嗨,其专业价值又很难验证,所以最后总能被业务部门找理由来甩锅。所以,在这种传统思路下的HR部门,经常被誉为“自嗨锅”。
02 做HR应该做哪些数据分析?到底能不能做出来?(关注度:24W+)
我司回答:
人力资源专业数据化的最终目的是帮助企业实现经营增长。
想要实现这个目的,数据分析就需要专业、详细且有所支撑。具体做法见下图:
图1:人力资源经营价值链
资料来源:穆胜咨询
不少企业反映缺少核心交付指标,也就是指标选不准。建议使用我们的工具模型——人力资源效能仪表盘(HR Efficiency Dashboard, HED)。
通过三个维度框架来实现量化:
1.效能层。 将业务战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求,这是推动经营的“支点”。典型的指标包括劳动生产率,人工成本报酬率等。
2.队伍层。 队伍是持续输出效能的保障,人的有机搭配构成了战斗力,既能与竞对形成“田忌赛马”的优势,又能定向产生人效结果。
队伍包括组织和人才两个子维度,我们分别有数十个原创指标,如扁平化指数和战斗人员占比,来进行此方向的量化。
3.职能层。 职能层面的高水平运作是前面建队思路的保障,人力资源选用育留各模块应该有序协作,共同输出一套整体的解决方案。
其他答主1:
首先要看你是负责全模块的HRD,还是负责单一模块的HR。
HRD要从公司经营角度考虑,最关键的人力成本比,前者反映产出,后者反映成本。
如果你单一模块HR,需要根据工作职责做数据分析,如招聘的关键岗位招聘质量、薪酬的外部竞争力和内部公平性、岗位方面的职位职级匹配性、员工关系方面的人事数据准确率。
其他答主2:
首先需要掌握关于招聘、培训等各个板块的通用数据分析。
其次,需要根据公司的业务需求,定制化提供关于“人”的数据分析。
最后,一切数据分析的基础,搞懂员工统计表,这很重要!!!司龄、年龄、学历等等是诸多数据分析的基础,也是为公司提供决策的基础!
点评:
其他两位答主的回答较为基础,不能体现出足够的专业壁垒。
人力资源管理应该是一条精密运转的价值链,职能、队伍、效能,每个层面都应该被精确量化,而数据之间更应该形成逻辑关系。用“人力资源经营价值链”作为底层逻辑,HR们才能运用自己的专业动作,达成老板们想要的人力资源效能提升。
降本增效、去肥增瘦是近两年老板们最关注的话题,市面上应市而出了诸多相关产品和服务,但是否真正“有道有术”,以上的参考建议相信可以给出老板们不一样的启发。
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